De directievoorzitter van de organisatie in de zakelijke dienstverlening verzuchtte dat hij al meer dan een halfjaar aan het zoeken was naar een goed opgeleide professional. Hij had een vaste baan in de aanbieding, maar de twee kandidaten die geschikt waren, bedankten beleefd voor het aanbod. ‘We betalen zeker niet slecht, maar elders kregen ze gewoon meer of ze wilden alleen als externe kracht aan de slag.’ Tekort op de arbeidsmarkt, een nieuwe realiteit?

Vergrijzen

De beroepsbevolking daalt door de forse uitstroom van de babyboomers en de daarmee gepaard gaande vergrijzing van de bevolking. Er treden simpelweg minder jongeren tot de arbeidsmarkt toe dan ouderen stoppen met werken. De vergrijzing heeft allerlei negatieve gevolgen, denk bijvoorbeeld aan de AOW en de pensioenen die door steeds minder mensen moeten worden opgebracht.

Bevolkingsdaling

De vergrijzing is de voorbode van de bevolkingsdaling die in Nederland begint rond 2040. Daling van de bevolking is nu al te zien in gebieden als Limburg, Zeeland en Groningen, en treft in de komende tien jaar steeds meer delen van het land. De gevolgen van de demografische krimp zijn groot, zoals de prachtige documentaire De zee lacht me toe laat zien. En ook het VPRO-programma Tegenlicht wijdde er een serie aan.

Problematische arbeidsmarkt

Demografische krimp heeft grote gevolgen voor de gebieden die het treft op het gebied van wonen, welzijn en de zorg, maar ook voor de regionale economie. Met name de arbeidsmarkt wordt problematisch. De problemen zijn in ieder geval tweeledig: er zijn te weinig mensen en er is sprake van een mismatch doordat routinewerk in kantoororganisatie steeds meer verdwijnt en er steeds hoger opgeleide medewerkers nodig zijn. Daarbij komt dat de schaarse medewerkers steeds meer keuze hebben waar ze willen werken. Of als zelfstandige aan de slag willen.

Vernieuwend samenwerken

Het antwoord op de demografische krimp kan de overheid of een bedrijf niet alleen geven. Het is zo ingrijpend dat vernieuwende samenwerkingen noodzakelijk zijn over de grenzen van de eigen organisatie of branche heen. Als Yolk werken wij mee aan het op de agenda zetten van de demografische krimp in een aantal projecten.

Slimmer werken

Het antwoord op de dalende beroepsbevolking is misschien wel makkelijker te geven. Dat antwoord is te vinden door de huidige manier van werken eens goed tegen het licht te houden. Niet alleen door processen en werkzaamheden steeds efficiënter te doen, maar vooral door de vraag te beantwoorden of die processen en werkzaamheden eigenlijk wel nodig zijn. In veel organisaties zijn allerlei zaken vanzelfsprekend geworden, terwijl ze dat helemaal niet zijn. Denk aan de vele terugkerende afspraken en vergaderingen die in ieders agenda staan. Zijn die echt wel nodig of vergaderen we alleen als er iets te bespreken is? En wat te denken van de stortvloed aan e-mails? Is even bellen met een collega niet veel sneller en qua communicatie ook veel effectiever?

De directievoorzitter kan wat ons betreft beter stoppen met zoeken naar een goed opgeleide professional. In plaats daarvan kan hij beter eens goed kijken naar de manier van werken op de betreffende afdeling. Misschien kan dat wel slimmer.

Jaap Boonstra, hoogleraar verandermanagement aan de Vrije Universiteit in Amsterdam, stelt dat zo’n 80 procent van alle veranderingen in organisaties planmatig worden aangepakt en daardoor zo goed als allemaal mislukken. Boonstra leert ons dat planmatig veranderen prima werkt bij het veranderen van systemen of procedures, maar niet bij ingewikkelde, onduidelijke situaties of bij ingrijpende organisatorische aanpassingen. De veranderingen die onze klanten willen realiseren rond hun identiteit, vormen zo’n ingewikkeld vraagstuk. Worden dit soort veranderingen enkel planmatig aangepakt, dan is het resultaat vaak negatief, omdat de opgelegde veranderingen weerstand oproepen. Mensen voelen zich genegeerd en ondergewaardeerd en trekken zich terug. Hun betrokkenheid daalt en dat is precies waar een organisatie niet op zit te wachten. Een andere aanpak is nodig.

Lerend vernieuwen

Die andere aanpak is procesmatig en wordt door Boonstra ‘lerend vernieuwen’ genoemd. Daarbij gaat het om het uitwisselen van kennis, het stimuleren van onafhankelijk denken en het scheppen van ruimte om verschillende opvattingen te onderzoeken en af te wegen. Er worden gedeelde perspectieven gevormd en gezamenlijke handelingspraktijken ontwikkeld. Mensen geven betekenis aan gebeurtenissen en creëren samen nieuwe mogelijkheden. Deze manier van veranderen is gericht op het ontwikkelen van mensen, in ons geval in het ontwikkelen van het verandervermogen van de organisatie.

De zoektocht naar identiteit

In de zoektocht naar de identiteit van een organisatie kijken wij naar het huidige gedrag van de mensen die er werken. De cultuur. Wij definiëren drie lagen:

1. Zichtbare elementen, zoals huisvesting, huisstijl en bijvoorbeeld de interne communicatie;
2. De vastgelegde normen en waarden, regels, procedures, de strategie en het formele beleid;
3. De onderliggende basisveronderstellingen, die vaak onbewust voor waar worden aangenomen.

Wij leveren onze bijdrage aan het veranderen van de zichtbare elementen, normen en waarden. Vervolgens ligt de weg naar gedragsverandering open als wij daarnaast ook de onderliggende basisveronderstellingen binnen de organisatie ter discussie stellen. Zo creëren wij met onze opdrachtgever een programma om de identiteit van de organisatie te concretiseren langs twee parallelle routes. Planmatig werken we aan zaken als nieuwe symbolen, verhalen en mythen. Goede informatie over waar de organisatie heen gaat, de filosofie en de visie. Procesmatig passen we de ontwikkelingsbenadering toe, op zoek naar de diepere lagen van de cultuur. We bevragen de officiële ‘identiteit’, zoeken referentiekaders, waarden en onbewuste vooronderstellingen, voeren tweezijdige communicatie, doen aan gezamenlijke betekenisgeving, werken aan wederzijds vertrouwen, samenwerking en het gevoel van persoonlijke waardering.

Een gezamenlijk beeld van de toekomst creëren

De eerste stap in het identiteitsprogramma is het creëren van een gezamenlijk beeld van de toekomst. Om dat helder te krijgen, gaan we met onze opdrachtgever aan de slag met co creatie, dialoog en betekenisgeving. In co creatie met medewerkers en managers zetten we steeds kleine stappen in het creëren van het beeld van de toekomst en bieden we ruimte voor aanpassingen. Uitgangspunt is een gelijkwaardige samenwerking. In dialoog bieden wij ruimte aan verschillende gezichtspunten, onderzoeken wij onderliggende patronen en ondersteunen wij het proces van gemeenschappelijke betekenisgeving en handeling. Co creatie en dialoog leiden samen tot een nieuwe gezamenlijke werkelijkheid, een collectieve betekenisgeving: we creëren samen de nieuwe basisveronderstellingen van de organisatie.

Creatief en positief

Yolks methodiek is creatief en positief. We vertellen het verhaal en bouwen aan een netwerk van mensen en groepen die elkaar vinden in de gedeelde basisveronderstelling. Storytelling is een effectieve methode om deze ervaringen en gedachten op en geloofwaardige manier in de organisatie uit te dragen, vanzelfsprekend gekoppeld aan heldere informatievoorziening over de visie en filosofie over de toekomst van de organisatie.

Kwetsbaar opstellen

Vertrouwen is niet alleen cruciaal voor het invoeren van Het Nieuwe Werken, het is belangrijk om succesvol te kunnen zijn als organisatie of team.  In de kern gaat het er  over dat je je kwetsbaar opstelt, ruimte geeft aan anderen, terwijl je er op vertrouwt dat zij daar geen misbruik van zullen maken. Vertaal je dat naar een organisatie of bijvoorbeeld een team, dan is direct helder waarom vertrouwen zo belangrijk is. Is er namelijk veel vertrouwen in een team, dan is er sprake van grote openheid, geven teamleden elkaar feedback en stellen ze zich kwetsbaar op. In dergelijke teams en organisaties wordt, zo blijkt uit onderzoek, met meer plezier gewerkt en worden vooral ook betere prestaties geleverd. Vertrouwen is cruciaal in teams en organisaties, maar ook in de samenleving. Het is dan ook zorgelijk dat het afneemt.

Paradox

Organisaties die succesvol willen zijn, moeten aan de slag om het vertrouwen te vergroten. Maar de praktijk geeft een ander beeld. Als er iets fout gaat – als het vertrouwen is beschaamd – volgen vooral nieuwe wetten of regels en procedures. In feite zegt een organisatie daarmee dat ze haar medewerkers niet vertrouwt. Waar vertrouwen steeds noodzakelijker is, zeker voor Het Nieuwe Werken, lijkt het handelen er juist toe te leiden dat het wantrouwen wordt vergroot. Een paradox.

Controle is goed, vertrouwen is beter

Kees Cools schreef een paar jaren geleden het zeer lezenswaardige boek Controle is goed, vertrouwen is beter. Hij toonde haarfijn aan dat, al heb je nog zoveel regels en procedures en nog zoveel controleurs, uiteindelijk het gedrag van eenlingen dramatisch kan uitpakken voor een organisatie. Hij vergeleek 25 grote ondernemingen waar een groot schandaal had plaatsgehad (onder meer Ahold) met 25 concurrenten, die aan dezelfde regelgeving en controles moesten voldoen. Alle bedrijven voldeden keurig aan de regels. Toch liep het verschrikkelijk uit de hand bij de ene groep, terwijl de concurrenten het prima deden. De boodschap is dat al die extra regels en controles uiteindelijk niet effectief waren, maar dat er juist meer op vertrouwen moest worden gestuurd.

Tegenstelling

In veel discussies wordt een tegenstelling gecreëerd tussen controle en vertrouwen, maar daar gaat het niet om. Er zijn verschillende soorten vertrouwen. In de volksmond heeft vertrouwen meestal te maken met personen: ik vertrouw hem of haar. Dat onderlinge vertrouwen is een belangrijke voorwaarde voor vruchtbare samenwerking tussen mensen. Maar naarmate een groep groter wordt is er ook een ander soort vertrouwen nodig: vertrouwen in het systeem.  Een voorbeeld daarvan zijn de banken. Als naar de dienstverlening sec wordt gekeken, zijn banken prima te vertrouwen. Er gaat nauwelijks iets fout. Toch is het vertrouwen in de bancaire sector volledig weg door het handelen van – wereldwijd – enkele duizenden graaiers, vooral in de top van die organisaties. Het gevolg is dat bankmedewerkers die gewoon elke dag uitstekend werk verrichten inmiddels ook in een kwaad daglicht staan. En minder worden vertrouwd, terwijl daar rationeel geen enkele reden voor is.

Te veel informatie

Vertrouwen ontstaat niet vanzelf.  Hoe groter een organisatie (of hoe complexer), hoe noodzakelijker het is dat we het systeem kunnen vertrouwen. En toch is er de laatste decennia eerder sprake van toegenomen wantrouwen. Het vertrouwen is sterk afgenomen, zie de banken, maar ook in andere grote organisaties of in het politieke systeem. Een van de oorzaken daarvoor is overigens de enorme informatiestroom die elke dag over ons wordt uitgestrooid. Informatie uit alle bronnen, waarbij het steeds moeilijker wordt vast te stellen of informatie correct is of niet. Bovendien is veel informatie gekleurd door meningen.

Controle sluit vertrouwen niet uit

Er zijn natuurlijk nog andere oorzaken voor het afnemende vertrouwen, maar het gaat mij er nu vooral om wat we kunnen doen om het vertrouwen in systemen zoals organisaties terug te krijgen. En daar komen controle, regels en procedures weer om de hoek kijken. Als een systeem complex is, dan willen mensen dat bepaalde activiteiten voorspelbaar zijn en dat de processen betrouwbaar zijn. Hoe groter de voorspelbaarheid en betrouwbaarheid, hoe makkelijker het vertrouwen toeneemt. Daar past ook controle bij. Of zoals staat in een van de artikelen in Management & Organisatie: ‘Het is een misvatting te denken dat vertrouwen controle uitsluit. Vertrouwen groeit juist als controles uitwijzen dat de beslissingen en grafieken van degenen aan wie men zijn geld en goed heeft toevertrouwd, goed zijn’.

Vertrouw de professionals

Toch neemt de weerstand van medewerkers in organisaties tegen steeds meer controles, regels en procedures toe. In mijn visie komt dat omdat veel controles, regels en procedures juist het verkeerde controleren en regelen. In steeds meer organisaties werken professionals, kenniswerkers. Die weten prima hoe ze hun werk moeten doen. Voorwaarde is wel dat ze weten wat ze moeten doen. Beter nog, dat ze weten wat de betekenis of de toegevoegde waarde is van hun werk. Zodat ze zelf ook van betekenis kunnen zijn. Als het wat helder is, kun je het hoe meestal wel overlaten aan de professionals. Dan kun je ze vertrouwen.

Drama als veranderaar

In april 2010 speelden zo’n tachtig Rabobank-medewerkers scènes uit Het Nieuwe Werken: Rabo Unplugged. Maar dan wel een jaar later: in het voorjaar van 2011. Locatie: de tijdelijk ingerichte verdieping in het nieuwe Bestuurscentrum aan de Croeselaan in Utrecht. Onder leiding van regisseur Harm-Ydo Hilberdink, improviseerden zij op thema’s als vertrouwelijkheid, vitaliteit, sociale cohesie en minder regels. Het resultaat: So(ap) Unplugged, een Rabo-soap in vier afleveringen. So(ap) Unplugged helpt alle medewerkers van Rabobank Nederland om inzicht te krijgen in de praktische consequenties van de nieuwe werkstijl Rabo Unplugged. Met humor en zelfrelativering laat So(ap) Unplugged zien hoe medewerkers en managers in onderling overleg en met eigen verantwoordelijkheid Rabo Unplugged tot leven brengen. Een Yolk productie.