De directievoorzitter van de organisatie in de zakelijke dienstverlening verzuchtte dat hij al meer dan een halfjaar aan het zoeken was naar een goed opgeleide professional. Hij had een vaste baan in de aanbieding, maar de twee kandidaten die geschikt waren, bedankten beleefd voor het aanbod. ‘We betalen zeker niet slecht, maar elders kregen ze gewoon meer of ze wilden alleen als externe kracht aan de slag.’ Tekort op de arbeidsmarkt, een nieuwe realiteit?

Vergrijzen

De beroepsbevolking daalt door de forse uitstroom van de babyboomers en de daarmee gepaard gaande vergrijzing van de bevolking. Er treden simpelweg minder jongeren tot de arbeidsmarkt toe dan ouderen stoppen met werken. De vergrijzing heeft allerlei negatieve gevolgen, denk bijvoorbeeld aan de AOW en de pensioenen die door steeds minder mensen moeten worden opgebracht.

Bevolkingsdaling

De vergrijzing is de voorbode van de bevolkingsdaling die in Nederland begint rond 2040. Daling van de bevolking is nu al te zien in gebieden als Limburg, Zeeland en Groningen, en treft in de komende tien jaar steeds meer delen van het land. De gevolgen van de demografische krimp zijn groot, zoals de prachtige documentaire De zee lacht me toe laat zien. En ook het VPRO-programma Tegenlicht wijdde er een serie aan.

Problematische arbeidsmarkt

Demografische krimp heeft grote gevolgen voor de gebieden die het treft op het gebied van wonen, welzijn en de zorg, maar ook voor de regionale economie. Met name de arbeidsmarkt wordt problematisch. De problemen zijn in ieder geval tweeledig: er zijn te weinig mensen en er is sprake van een mismatch doordat routinewerk in kantoororganisatie steeds meer verdwijnt en er steeds hoger opgeleide medewerkers nodig zijn. Daarbij komt dat de schaarse medewerkers steeds meer keuze hebben waar ze willen werken. Of als zelfstandige aan de slag willen.

Vernieuwend samenwerken

Het antwoord op de demografische krimp kan de overheid of een bedrijf niet alleen geven. Het is zo ingrijpend dat vernieuwende samenwerkingen noodzakelijk zijn over de grenzen van de eigen organisatie of branche heen. Als Yolk werken wij mee aan het op de agenda zetten van de demografische krimp in een aantal projecten.

Slimmer werken

Het antwoord op de dalende beroepsbevolking is misschien wel makkelijker te geven. Dat antwoord is te vinden door de huidige manier van werken eens goed tegen het licht te houden. Niet alleen door processen en werkzaamheden steeds efficiënter te doen, maar vooral door de vraag te beantwoorden of die processen en werkzaamheden eigenlijk wel nodig zijn. In veel organisaties zijn allerlei zaken vanzelfsprekend geworden, terwijl ze dat helemaal niet zijn. Denk aan de vele terugkerende afspraken en vergaderingen die in ieders agenda staan. Zijn die echt wel nodig of vergaderen we alleen als er iets te bespreken is? En wat te denken van de stortvloed aan e-mails? Is even bellen met een collega niet veel sneller en qua communicatie ook veel effectiever?

De directievoorzitter kan wat ons betreft beter stoppen met zoeken naar een goed opgeleide professional. In plaats daarvan kan hij beter eens goed kijken naar de manier van werken op de betreffende afdeling. Misschien kan dat wel slimmer.

Jaap Boonstra, hoogleraar verandermanagement aan de Vrije Universiteit in Amsterdam, stelt dat zo’n 80 procent van alle veranderingen in organisaties planmatig worden aangepakt en daardoor zo goed als allemaal mislukken. Boonstra leert ons dat planmatig veranderen prima werkt bij het veranderen van systemen of procedures, maar niet bij ingewikkelde, onduidelijke situaties of bij ingrijpende organisatorische aanpassingen. De veranderingen die onze klanten willen realiseren rond hun identiteit, vormen zo’n ingewikkeld vraagstuk. Worden dit soort veranderingen enkel planmatig aangepakt, dan is het resultaat vaak negatief, omdat de opgelegde veranderingen weerstand oproepen. Mensen voelen zich genegeerd en ondergewaardeerd en trekken zich terug. Hun betrokkenheid daalt en dat is precies waar een organisatie niet op zit te wachten. Een andere aanpak is nodig.

Lerend vernieuwen

Die andere aanpak is procesmatig en wordt door Boonstra ‘lerend vernieuwen’ genoemd. Daarbij gaat het om het uitwisselen van kennis, het stimuleren van onafhankelijk denken en het scheppen van ruimte om verschillende opvattingen te onderzoeken en af te wegen. Er worden gedeelde perspectieven gevormd en gezamenlijke handelingspraktijken ontwikkeld. Mensen geven betekenis aan gebeurtenissen en creëren samen nieuwe mogelijkheden. Deze manier van veranderen is gericht op het ontwikkelen van mensen, in ons geval in het ontwikkelen van het verandervermogen van de organisatie.

De zoektocht naar identiteit

In de zoektocht naar de identiteit van een organisatie kijken wij naar het huidige gedrag van de mensen die er werken. De cultuur. Wij definiëren drie lagen:

1. Zichtbare elementen, zoals huisvesting, huisstijl en bijvoorbeeld de interne communicatie;
2. De vastgelegde normen en waarden, regels, procedures, de strategie en het formele beleid;
3. De onderliggende basisveronderstellingen, die vaak onbewust voor waar worden aangenomen.

Wij leveren onze bijdrage aan het veranderen van de zichtbare elementen, normen en waarden. Vervolgens ligt de weg naar gedragsverandering open als wij daarnaast ook de onderliggende basisveronderstellingen binnen de organisatie ter discussie stellen. Zo creëren wij met onze opdrachtgever een programma om de identiteit van de organisatie te concretiseren langs twee parallelle routes. Planmatig werken we aan zaken als nieuwe symbolen, verhalen en mythen. Goede informatie over waar de organisatie heen gaat, de filosofie en de visie. Procesmatig passen we de ontwikkelingsbenadering toe, op zoek naar de diepere lagen van de cultuur. We bevragen de officiële ‘identiteit’, zoeken referentiekaders, waarden en onbewuste vooronderstellingen, voeren tweezijdige communicatie, doen aan gezamenlijke betekenisgeving, werken aan wederzijds vertrouwen, samenwerking en het gevoel van persoonlijke waardering.

Een gezamenlijk beeld van de toekomst creëren

De eerste stap in het identiteitsprogramma is het creëren van een gezamenlijk beeld van de toekomst. Om dat helder te krijgen, gaan we met onze opdrachtgever aan de slag met co creatie, dialoog en betekenisgeving. In co creatie met medewerkers en managers zetten we steeds kleine stappen in het creëren van het beeld van de toekomst en bieden we ruimte voor aanpassingen. Uitgangspunt is een gelijkwaardige samenwerking. In dialoog bieden wij ruimte aan verschillende gezichtspunten, onderzoeken wij onderliggende patronen en ondersteunen wij het proces van gemeenschappelijke betekenisgeving en handeling. Co creatie en dialoog leiden samen tot een nieuwe gezamenlijke werkelijkheid, een collectieve betekenisgeving: we creëren samen de nieuwe basisveronderstellingen van de organisatie.

Creatief en positief

Yolks methodiek is creatief en positief. We vertellen het verhaal en bouwen aan een netwerk van mensen en groepen die elkaar vinden in de gedeelde basisveronderstelling. Storytelling is een effectieve methode om deze ervaringen en gedachten op en geloofwaardige manier in de organisatie uit te dragen, vanzelfsprekend gekoppeld aan heldere informatievoorziening over de visie en filosofie over de toekomst van de organisatie.

Kwetsbaar opstellen

Vertrouwen is niet alleen cruciaal voor het invoeren van Het Nieuwe Werken, het is belangrijk om succesvol te kunnen zijn als organisatie of team.  In de kern gaat het er  over dat je je kwetsbaar opstelt, ruimte geeft aan anderen, terwijl je er op vertrouwt dat zij daar geen misbruik van zullen maken. Vertaal je dat naar een organisatie of bijvoorbeeld een team, dan is direct helder waarom vertrouwen zo belangrijk is. Is er namelijk veel vertrouwen in een team, dan is er sprake van grote openheid, geven teamleden elkaar feedback en stellen ze zich kwetsbaar op. In dergelijke teams en organisaties wordt, zo blijkt uit onderzoek, met meer plezier gewerkt en worden vooral ook betere prestaties geleverd. Vertrouwen is cruciaal in teams en organisaties, maar ook in de samenleving. Het is dan ook zorgelijk dat het afneemt.

Paradox

Organisaties die succesvol willen zijn, moeten aan de slag om het vertrouwen te vergroten. Maar de praktijk geeft een ander beeld. Als er iets fout gaat – als het vertrouwen is beschaamd – volgen vooral nieuwe wetten of regels en procedures. In feite zegt een organisatie daarmee dat ze haar medewerkers niet vertrouwt. Waar vertrouwen steeds noodzakelijker is, zeker voor Het Nieuwe Werken, lijkt het handelen er juist toe te leiden dat het wantrouwen wordt vergroot. Een paradox.

Controle is goed, vertrouwen is beter

Kees Cools schreef een paar jaren geleden het zeer lezenswaardige boek Controle is goed, vertrouwen is beter. Hij toonde haarfijn aan dat, al heb je nog zoveel regels en procedures en nog zoveel controleurs, uiteindelijk het gedrag van eenlingen dramatisch kan uitpakken voor een organisatie. Hij vergeleek 25 grote ondernemingen waar een groot schandaal had plaatsgehad (onder meer Ahold) met 25 concurrenten, die aan dezelfde regelgeving en controles moesten voldoen. Alle bedrijven voldeden keurig aan de regels. Toch liep het verschrikkelijk uit de hand bij de ene groep, terwijl de concurrenten het prima deden. De boodschap is dat al die extra regels en controles uiteindelijk niet effectief waren, maar dat er juist meer op vertrouwen moest worden gestuurd.

Tegenstelling

In veel discussies wordt een tegenstelling gecreëerd tussen controle en vertrouwen, maar daar gaat het niet om. Er zijn verschillende soorten vertrouwen. In de volksmond heeft vertrouwen meestal te maken met personen: ik vertrouw hem of haar. Dat onderlinge vertrouwen is een belangrijke voorwaarde voor vruchtbare samenwerking tussen mensen. Maar naarmate een groep groter wordt is er ook een ander soort vertrouwen nodig: vertrouwen in het systeem.  Een voorbeeld daarvan zijn de banken. Als naar de dienstverlening sec wordt gekeken, zijn banken prima te vertrouwen. Er gaat nauwelijks iets fout. Toch is het vertrouwen in de bancaire sector volledig weg door het handelen van – wereldwijd – enkele duizenden graaiers, vooral in de top van die organisaties. Het gevolg is dat bankmedewerkers die gewoon elke dag uitstekend werk verrichten inmiddels ook in een kwaad daglicht staan. En minder worden vertrouwd, terwijl daar rationeel geen enkele reden voor is.

Te veel informatie

Vertrouwen ontstaat niet vanzelf.  Hoe groter een organisatie (of hoe complexer), hoe noodzakelijker het is dat we het systeem kunnen vertrouwen. En toch is er de laatste decennia eerder sprake van toegenomen wantrouwen. Het vertrouwen is sterk afgenomen, zie de banken, maar ook in andere grote organisaties of in het politieke systeem. Een van de oorzaken daarvoor is overigens de enorme informatiestroom die elke dag over ons wordt uitgestrooid. Informatie uit alle bronnen, waarbij het steeds moeilijker wordt vast te stellen of informatie correct is of niet. Bovendien is veel informatie gekleurd door meningen.

Controle sluit vertrouwen niet uit

Er zijn natuurlijk nog andere oorzaken voor het afnemende vertrouwen, maar het gaat mij er nu vooral om wat we kunnen doen om het vertrouwen in systemen zoals organisaties terug te krijgen. En daar komen controle, regels en procedures weer om de hoek kijken. Als een systeem complex is, dan willen mensen dat bepaalde activiteiten voorspelbaar zijn en dat de processen betrouwbaar zijn. Hoe groter de voorspelbaarheid en betrouwbaarheid, hoe makkelijker het vertrouwen toeneemt. Daar past ook controle bij. Of zoals staat in een van de artikelen in Management & Organisatie: ‘Het is een misvatting te denken dat vertrouwen controle uitsluit. Vertrouwen groeit juist als controles uitwijzen dat de beslissingen en grafieken van degenen aan wie men zijn geld en goed heeft toevertrouwd, goed zijn’.

Vertrouw de professionals

Toch neemt de weerstand van medewerkers in organisaties tegen steeds meer controles, regels en procedures toe. In mijn visie komt dat omdat veel controles, regels en procedures juist het verkeerde controleren en regelen. In steeds meer organisaties werken professionals, kenniswerkers. Die weten prima hoe ze hun werk moeten doen. Voorwaarde is wel dat ze weten wat ze moeten doen. Beter nog, dat ze weten wat de betekenis of de toegevoegde waarde is van hun werk. Zodat ze zelf ook van betekenis kunnen zijn. Als het wat helder is, kun je het hoe meestal wel overlaten aan de professionals. Dan kun je ze vertrouwen.

Drama als veranderaar

In april 2010 speelden zo’n tachtig Rabobank-medewerkers scènes uit Het Nieuwe Werken: Rabo Unplugged. Maar dan wel een jaar later: in het voorjaar van 2011. Locatie: de tijdelijk ingerichte verdieping in het nieuwe Bestuurscentrum aan de Croeselaan in Utrecht. Onder leiding van regisseur Harm-Ydo Hilberdink, improviseerden zij op thema’s als vertrouwelijkheid, vitaliteit, sociale cohesie en minder regels. Het resultaat: So(ap) Unplugged, een Rabo-soap in vier afleveringen. So(ap) Unplugged helpt alle medewerkers van Rabobank Nederland om inzicht te krijgen in de praktische consequenties van de nieuwe werkstijl Rabo Unplugged. Met humor en zelfrelativering laat So(ap) Unplugged zien hoe medewerkers en managers in onderling overleg en met eigen verantwoordelijkheid Rabo Unplugged tot leven brengen. Een Yolk productie.

In zijn boek Het Nieuwe Werken – Van visie naar praktijk, schetst Yolks partner Henny van Egmond het gedachtegoed van Managementgoeroe Emmanuel Gobillot, die de de bestseller The Connected Leader schreef. Over leiderschap in de huidige tijd. Grote organisaties als de Verenigde Naties, de BBC, Belron en Philips maken gebruik van zijn uitdagende en innovatieve ideeën. Zijn definitie over leiderschap is eenvoudig. ‘Als je je na elke interactie afvraagt of je de ander werkelijk geholpen hebt, competenter hebt gemaakt, dan heb je geleid. Anders niet’, aldus Gobillot, die zich overigens verbaast over het feit dat in veel boeken over leiderschap het slechts over de leiders gaat en niet over de volgers.

In zijn boek is dat anders. Hij ziet leiderschap als een rol die iedereen kan spelen en niet een die enkel te maken heeft met een managementfunctie. Zoals in tijden van crisis de echte leiders opstaan, die meestal niet de managers zijn.

Het moet beter

Na jaren in de financiële wereld gewerkt te hebben, wist Gobillot het zeker: het móet beter kunnen. Er moet een betere manier zijn van leidinggeven, een betere manier om de creativiteit en passie van je medewerkers in te zetten en een betere manier om met klanten om te gaan. Twaalf jaar geleden ging de in Londen wonende Fransman als managementconsultant op zoek naar wat die betere manier was. Tijdens zijn zoektocht ontmoette hij een aantal van ’s werelds beste managementonderzoekers en succesvolste leiders. The Connected Leader, Creating Agile Organisations for People, Performance and Profit (2006) is de weerslag van zijn zoektocht. Hierin legt hij op heldere wijze uit hoe je een flexibele, succesvolle organisatie met talentvolle medewerkers creëert.

Gobillot behoort tot de meest gevraagde sprekers over leiderschap in Europa en wordt door grote bedrijven ingeroepen om hun leiderschap effectiever te maken en zo te zorgen voor een organisatie waar het prettiger werken is en waar het potentieel van de medewerkers ten volle wordt benut.

We willen minder werken

Uit het onderzoek komt dat we in Nederland te weinig tijd hebben. We voelen de tijdsdruk. Dat is natuurlijk een redelijk open deur, want uit vele andere onderzoeken in de afgelopen jaren – door wetenschappers als in bedrijven – blijkt dat vele werknemers worstelen met de balans tussen werk en privé. Maar dit onderzoek had een belangrijker doel. Er moest uitgezocht worden wat er moet veranderen aan de tijdsorde (tijdsorde staat voor werktijden, openingstijden winkels, kinderdagverblijven, et cetera) om Nederlanders meer te laten werken. En wat komt er uit? Nederlanders, vooral vrouwen, willen helemaal niet meer werken, ze willen juist minder werken. En dat is nu net een uitkomst die het ministerie niet wilde horen. Want juist vrouwen moeten meer gaan werken. Maar die ervaren nu al de meeste tijdsdruk.

De toekomst is nu (al)

De resultaten van het onderzoek geven verder aan dat het gros van de werkenden eigenlijk niet zoveel te klagen heeft over de openingstijden van winkels, voorzieningen, kinderopvang en dergelijke. Natuurlijk kan er wel hier en daar wat verbeteren, maar echt grote aanpassingen worden niet gevraagd. Dat is ook logisch want de onderzoekers lijken op dit punt nog een beetje in de vorige eeuw te leven. Boodschappen kun je tegen virtueel doen en laten bezorgen op een door jou gewenst tijdstip. Parttime werk is doodnormaal, dus even een nieuw paspoort halen kan iedereen wel plooien. En als er een serieuze behoefte is aan kinderopvang buiten de reguliere uren, dan zie je dat in die individuele gevallen er ook oplossingen komen.

Het Rijk gooit geld over de balk

Waar de werkenden wel behoefte aan hebben (maar ook dat wisten we al) is aan meer flexibele werktijden. Bijvoorbeeld het Imago Onderzoek van Intermediar naar de beste werkgevers van Nederland geeft al jaren aan dat flexibilisering van de werktijden een van de belangrijkste secundaire arbeidsvoorwaarden is. Weggegooid geld dus dit onderzoek? Ja, dat kun je wel zeggen, maar dat is niet aan het SCP te wijten, meer aan de opdrachtgever: het Rijk.

Slim is de oplossing

Nog steeds leeft de gedachte dat we meer moeten werken om onze welvaart op peil te houden. Maar meer werken levert (zie dit onderzoek) alleen maar meer tijdsdruk en problemen op. De uitdaging is juist slimmer te werken. En dat kan gemakkelijk. In de meeste organisaties wordt veel tijd besteed aan nutteloze vergaderingen. Mensen bestoken elkaar met tientallen emails, terwijl het veel effectiever kan door simpelweg de telefoon te pakken of nieuwe technologie te gebruiken. En zo zijn er nog veel meer routinematige activiteiten in een organisatie die uiteindelijk niets toevoegen. In veel organisaties wordt op dit moment Lean ingevoerd met verbluffende resultaten. Ook dat is niet nieuw, maar het gaat wel uit van een belangrijke uitgangspunt van het nieuwe werken: wat is eigenlijk de waarde die we toevoegen met wat we elke dag aan het doen zijn? Ik durf de stelling aan dat als iedere werknemer zichzelf deze vraag stelt en stopt met alle activiteiten die geen waarde toevoegen de meeste tijdsdruk als sneeuw voor de zon verdwijnt.

Wat is vrijheid eigenlijk? Vaak wordt het vertaald met de mogelijkheid om zelf te kunnen kiezen. Bij het nieuwe werken gaat het dan vaak om vragen als: mag je zelf  bepalen hoe, waar, wanneer en met welke middelen je je werk verricht. Tenminste, zo wordt het vaak vertaald. Maar dat is in mijn ogen toch een wat beperkte opvatting. Het gaat namelijk alleen over wat wordt genoemd materiële vrijheid: ben je in staat om die keus te maken, bijvoorbeeld omdat de organisatie die keuzes toestaat.

Natuurlijk is het zo dat als de materiële vrijheid er niet is, dan houdt het snel op. Iemand die bijvoorbeeld locatiegebonden werk doet, bijvoorbeeld een beveiligingsbeambte, kan wel dromen over thuiswerken, maar de kans dat hij het realiseert is toch vrij klein.

In veel organisaties, zo stel ik vast als ik daar werkzaam ben, zit het vaak wel goed met de materiële vrijheid. Ik ken eerlijk gezegd maar weinig organisaties waar op een andere manier het werk realiseren botweg wordt verboden. Meestal is er voldoende ruimte om te praten over hoe en waar het werk wordt gedaan. Toch gebeurt dat niet vaak. De meeste mensen gaan elke morgen als gewoontedieren in de file staan om op half negen op het werk te zijn en doen dat aan het einde van de dag in de omgekeerde richting. Hoe komt dat toch?

Wel, ik denk, omdat er een ander soort vrijheid is die veel meer in ons zelf zit. Wat ik de vrije wil zou noemen. Want laten we wel zijn, de meeste problemen die we in ons leven hebben, bijvoorbeeld met de balans werk privé of met de enorme informatie-  overload, komt door ons eigen handelen. Niet dat we daar nu bewust voor kiezen, dat niet. Meer omdat we eigenlijk helemaal niet meer bewust kiezen. We doen veel zaken op routine, de automatische piloot. We rijden elke morgen naar ons werk en zitten daar het grootste deel van de kantooruren achter de computer. Werkzaamheden die we letterlijk overal kunnen doen, maar toch staan we elke dag in de file.

Het nieuwe werken en vrijheid, het heeft alles met elkaar te maken. Maar niet met de vrijheid zoals veel mensen die benoemen: de vrijheid om iets te mogen doen. Veel meer met het feit dat we onze vrije wil zijn kwijtgeraakt. Het nieuwe werken begint dan ook bij je zelf. Met na te denken waarom je doet wat je elke dag doet, bewust te zijn van het feit dat sommige handelingen zijn gebaseerd op routine en niet op een rationele afweging. Want als we dat zouden doen, waren alle Nederlanders al ‘nieuwe werkers’.

Minder regels is een van de leidende principes binnen Het Nieuwe Werken. Makkelijk gezegd, moeilijk gedaan. Want het afschaffen van regels vraagt om doorzettingsvermogen. Het stellen van regels is een vorm van verslaving…

Het stellen van regels is verslavend. Een nieuwe regel werkt altijd op korte termijn. Pas later als de regels onduidelijker worden of de aanleiding is vergeten, worden ze ook weer met voeten getreden. En dan is het tijd voor weer een nieuwe regel.

Het gerenommeerde opleidingscentrum De Baak legde eind vorige eeuw een verband tussen het baanbrekende werk op het gebied van alcoholverslaving dat in de jaren zestig en zeventig is gedaan door Gregory Bateson, de grondlegger van de aanpak van de Anonieme Alcoholisten, en de manier waarop in bedrijven en door de overheid werd omgegaan met regels. Uit het begeleidende leermateriaal: ‘Het effect van een ingreep (regel) wordt bij voorkeur op zo’n kort mogelijke termijn getoetst en elk succesje is een aansporing om op de ingeslagen weg verder te gaan. Na verloop van tijd ontstaat er een koppeling tussen regelend bezig zijn en emotioneel welbevinden. Negatieve gevoelens worden gedempt met regelende activiteit en eventuele negatieve effecten daarvan worden geduid als “te weinig” van hetzelfde. Zo belandt de overijverige manager in hetzelfde schuitje als de alcoholist en de gokverslaafde. Hij houdt zichzelf gevangen in een systeem waarin alleen maar méér van het verslaafde gedrag een oplossing lijkt te kunnen bieden voor zijn problemen.’